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生态密码:产业互联网商业模式进化法则

时间:2016-7-26 来源:sinosme 编辑:editor



概念就是生产力的年代,从来都不缺概念。浮躁的互联网社会与资本市场,尤其如此。

 

最近很多上市公司老总过来找我助其梳理战略,几乎人人必谈“生态”。乍一看,多业务齐头并进,很有“生态”的感觉;深究起来,又多是貌合神离,给多元化扣了一顶新帽子而已。

 

因为过去一年里给两家上市公司做了产业生态战略咨询项目,应该算是有点发言权,接下来就谈谈我对产业互联网时代“生态”的一家之言。

 

新产业结构,决定了新分工与协作逻辑

    

生态思维首先是一种产业思维。

 

什么叫生态?百科一下,生态指的就是生物的生存状态以及相互之间的关系。放在商业语境,一个企业就是一个生态,一个产业也是一个生态,国民经济也是一个大生态。我们今天谈到的“生态”,更多指向的是企业生态,企业的生存状态以及企业内要素之间的关系。

 

抛开“概念生产力”视角,“生态”大火的背后其实是互联网对传统产业的影响到了深水区所致。

 

互联网1.0,重构信息流为主的行业,媒体、广告、零售等业态最先被改造;

 

互联网2.0,重构供应链较短的服务业,出行、租房、生活服务等领域纷纷上演O2O革命;

 

互联网3.0,重构供应链较长的制造业,物联网、互联工厂等技术正在重塑传统制造业。

 

当下,所谓的产业互联网,就是互联网从营销端渗透到生产端,企业价值链的研发、设计、采购、生产、营销等各环节都要放到网络化平台上去匹配供需,最大化地打破信息不对称,提高效率,满足用户体验。

 

这意味着原来的线性产业价值链会逐渐演化成网状产业生态圈,进化为一个以用户为中心实时互联高效协同的产业生态网络。

在产业互联网时代,传统意义上的线性价值链瓦解,各价值要素重组成平台化的价值网络。制造业最为典型,在工业4.0驱动的新型协同制造模式之下,制造业企业将不再自上而下地集中控制生产,不再从事单独的设计与研发环节,或者单独的生产与制造环节,或者单独的营销与服务环节。而是从顾客需求开始,到接受产品订单、寻求合作生产、采购原材料或零部件、共同进行产品设计、生产组装,整个环节都通过互联网联接起来并进行实时通信,从而确保最终产品满足大规模客户的个性化定制需求。这种制造模式将使企业面对客户的需求变化时,能迅速、轻松地做出响应,并保证其生产具有竞争力,企业本身将实现从单纯制造向“服务型制造”升级。企业之间的协作关系必然要重塑,甚至企业本身的概念也要重新定义。

 

打造平台生态型企业,成为产业王者必由之路与必然之选

    

新产业结构之下,行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员,而是平台与创客。产业结构将发生变化:横向按照场景,切分成一个一个的社群;纵向按照功能,聚合为一层一层的平台。终极状态下,大多数行业都将变成“平台+手艺人”的协作模式。“要么生态,要么融入生态”成为行业竞争的显规则。从市值角度讲,也只有生态型的企业才有望成为千亿市值的产业王者。打造平台型生态,将成为有产业抱负的企业家追求的经营境界。


新的产业分工逻辑,将会催生三类平台型生态。

 

第一级,内容平台生态,聚焦产品设计环节。比如韩都衣舍,已经从单品牌运营进化到时尚品牌孵化平台,目前已拥有近300个创意小组,每年设计服装品牌达到3万款。通过自孵化、合资、合作及代运营等方式,将品牌数量扩充至28个,产品涵盖女装、男装、童装、户外、健走鞋、箱包等品类。韩都衣舍目前算是一个比较典型的内容平台生态。

 

第二级,产业平台生态,聚合产业各利益相关方,提供产业内系统服务。比如上海钢联,从信息平台,延展到交易平台,再延展到供应链服务平台,已经成为一个以钢铁产业链为主的“大宗商品”产业平台生态圈。

 

第三级,跨产业平台生态,打造商业基础设施,可以理解为“孵化生态的生态”。比如阿里巴巴集团,就是一个孵化淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里体育、阿里云等自成生态的母生态。

 

生态构建的底层逻辑   

 

这里我们回顾一下教科书上关于企业战略扩张的三个基本概念。

 

第一,叫做规模经济,简单理解就是把一种产品卖给更多用户,共享供应链能力,企业据此展开横向并购;

 

第二,叫做范围经济,简单理解就是把不同产品卖给同一用户,共享用户资源,企业据此展开跨界并购;

 

第三,叫做垂直整合,简单理解就是纵向整合上下游,上游收购材料厂商,或者下游收购分销商,降低交易成本,企业据此展开一体化并购。

 

当然,这些还是工业时代的理论体系。互联网时代,发生了什么变化呢?我们看看互联网经济的两个特性。

 

一个叫做网络效应,即“使用这个网络的人越多,这个网络越有价值”,这强化了马太效应,使得横向形成平台化垄断,平台企业将追求垄断红利,其垄断力度更大,比如微信、淘宝、滴滴在各自领域都享受了“赢家通吃”的礼遇。

 

一个叫做数字资产,一方面边际成本趋于零,使得规模经济可以相对无限扩展,横向边界被打破;另一方面,数字资产通用性,使得范围经济的扩展成本大大降低,比如以前出版一本书,出版社希望这本书销量一定要足够大,才能够享受规模经济的好处,因为一本书卖一千册和一万册,成本差别很大;但是如果去打印店,不管你打的内容有多少种,只按页数收钱,因为打印店是数据驱动的,U盘插进去,打什么内容成本都一样。如果未来企业各价值链条都形成“数据驱动”,范围经济将得到大大强化。

 

通过上述分析,我们发现,产业互联网时代的主要扩展逻辑,可以理解为“规模化的范围经济”

 

生态布局本质是一种战略行为,战略一定是基于未来看当下,基于未来的产业格局与分工协作逻辑进行布局,这个叫“产业为本”,也是我们一直想传递给客户的核心理念。如果我们的生态战略不是按照这样的底层逻辑去构建,当新产业革命到深水区的时候,摊子铺得越大,很可能被颠覆的越快。

 

生态企业打造“三重门”

第一,基于场景定义业务边界

 

产业互联网的时代,我们已经不太容易界定行业边界了。行业划分,更多是站在生产者角度;如果未来的产业结构转换为用户中心的价值网络,范围经济主导,那么界定用户场景可能比界定行业边界更有价值。

 

滴滴,从最开始的出租车共享平台,逐渐进入了拼车、代驾、巴士等领域;河狸家,从最早的美甲,逐渐进入到美容、手足护理、化妆等领域。其本质都遵循了场景逻辑,做的都是一类人群的生意。

 

打造生态的第一个步骤,就是想清楚你的业务延展逻辑。你的生态从哪里开始?如何逐步扩张?你给生态中用户创造的独特价值是什么?这些本质上都是商业模式问题,因为生态首先是一种商业模式。

 

海尔最早是做家电的,属于产品供应商。2014年推出了“U+”智慧生活系列,包括智慧安防、智慧用水、智慧洗护、智慧美食等7类细分服务,从单一的家电产品,延展到了整个家庭场景。

 

万达院线,之前主要做电影院,2015年发布“会员+”战略,围绕6000万会员,打造一站式电影生活服务平台,规划中包括:独立的电影票务线上平台、网络电影院线、游戏运营与分发、衍生品研发与销售、跨品牌会员权益打通等等。万达影院,从单一的电影场景,延展到了泛娱乐场景。

 

纷享销客,是一家企业级服务公司,最早是做移动销售管理系统,4年时间积累了11万企业级用户。2015年纷享销客宣布开放平台战略,开放ISV接口,联合合作伙伴更深度地服务企业用户,构建企业级应用的生态平台。纷享销客,从单一的CRM场景,延展到了整个企业级服务场景。

 

作为自诩的“生态架构师”,笔者在为某户外运动服装企业客户设计了其生态战略,从原来的服装行业,延展到以户外为主题的“体育+旅行”场景,其业务边界得到大大扩展,在资本市场上也更具想象空间。

第二,基于平台匹配供需资源

 

当互联网对产业资源重组进入深水区的时候,传统的线性公司(pipelines)也会越来越多地被平台型公司(platforms)所替代。哈佛大学托马斯•艾斯曼的研究发现,全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。苹果的AppStore,淘宝的网络零售平台等,都是类似的组织结构。

 

打造生态型企业,必然要通过平台化的方式组织资源。不过,选择何种平台形式,根据不同企业的战略诉求、驾驭能力而定。

 

海尔是平台化改造最为典型最为彻底的传统企业。张瑞敏称,海尔作为传统管理模式的破坏者,未来将聚焦创建两大平台:投资驱动平台用户付薪平台。所谓投资驱动平台,是从管控型组织变成一个投资平台,平台上只有股东和创业者,即平台主和小微公司、小微成员,平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持;所谓用户付薪平台,是指员工们不再直接由企业发工资,而是与用户交互,通过给用户创造价值获取薪酬。企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。

小米的粉丝经济与“参与感”的玩法,更多是让用户参与到产品创意环节,可以视为创意环节的平台化,通过小米论坛作为载体。

 

韩都衣舍的“产品小组制”以及后期的时尚品牌孵化平台,就是非常典型的将产品创意、设计环节进行内部平台化。

 

只有平台化才能充分调动每一位参与者的能动性,才能让平台生生不息。如何摆脱大企业病?如何做到基业长青?在瞬息万变的互联网时代,唯有构建一个能够持续孵化创新的平台生态,才有可能推动企业持续成长。阿里巴巴、腾讯,莫不如此。

 

第三,基于数据推动产业协同

 

2016年2月,乐视体育宣布与体奥动力确立全面战略合作关系,以27亿元人民币天价获得2016/2017两个赛季中超联赛在中国大陆、港澳台、印度、美国、加拿大、新加坡、泰国、东南亚等国家和地区的独家新媒体转播权。在中国体育赛事里,中超联赛被视为最核心的IP资源。腾讯、新浪、网易和搜狐等互联网企业都曾以不超过 800万元的价格从中超公司手中获得联赛转播权。如今乐视体育花27亿拿下中超未来两年的版权,你认为这笔交易对乐视来讲,划算吗?

 

是否划算关键在于能否发挥出足够大的协同效应,即产业资源组合在一起是否发挥了1+1>2的效用。通过中超赛事这类优质内容,去带动手机、电视这样终端产品的销售,通过终端产品的销售,又带动更多内容资源的销售,乐视把这个叫做“化学反应”。企业所开展的并购行为,都在追求某种协同效应。纵向并购,更多是为了降低交易成本;横向并购,更多是为了实现规模经济。跨界并购,更多是为了共享用户资源。

 

小米生态链上的项目,共享了其用户资源、供应链平台、品牌势能、渠道资源等,也发挥了较为典型的协同效应。

 

然而,如果要最大化地协同,将用户资源转化为数据资产将是必由之路,只有将不同入口进来的用户标签化、数据化,才有可能实现资产互通以及交叉营销。简单的“买终端送内容”和当年的“买手机送话费”没什么两样,这只是初级的协同效应。互联网时代对于用户资产的复用一定是基于数据洞察的。沉淀了足够多的数据衍生出消费金融或者供应链金融,算是比较高阶的协同效应了。打造一个数据驱动的企业,是能够最大化发挥协同效应的前提,也是每一个传统企业当下较为迫切的一个命题。

 

构建生态的6个关键认知

1、模式创新与技术创新是企业发展的两个轮子

 

生态战略的本质是模式创新。很多人经常把商业模式创新与技术创新对立起来,谈论哪个更加重要。我认为大可不必。就像人既要吃饭也要睡觉一样,这是两个维度的事,对企业来说都很重要,都有各自的作用范围。模式创新与技术创新是相生互动,循环促进的。生产力决定生产关系,生产关系反过来作用生产力,就是这个道理。

 

苹果的成功,既有技术创新和产品创新,推出了iphone这样的产品;也有模式创新,推出apple store应用商店这样新的商业模式。

 

华为也一样,为了攻占市场,华为可以凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收,以牺牲暂时的亏损为代价,将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价,利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势,从而来挤垮或有效扼制国内竞争对手,并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额,打压在成本上处于劣势的竞争对手,形成著名的“华为优势”。这本质上就是商业模式的创新。

 

2、生态型企业的评估指标:协同效应与进化能力

 

衡量一个生态型企业的价值,主要看两个维度:一方面是协同效应,一方面是进化能力。

 

协同效应更多指的商业模式,各产业资源组合在一起是否发挥了1+1>2的效应。“1+1=3”与“1+1=10”之间的效果是完全不一样的。本来是做煤矿的,结果去搞影视,很难想象会产生什么协同效应。但是这种行为,目前也并不鲜见。

 

进化能力更多指的是组织模式,生态是否为创新提供了优质的环境,是不是能够不断孵化出新业务,形成新陈代谢。马化腾曾经谈到的“生物型组织”也是这个意思。一个好的生态必然不是管控型的,而是赋能型的。要不断为创客提供成长环境、创新环境。

 

3、垂直整合与分工外包,都有适用范围与适用边界

 

1990年代前的计算机行业都是垂直系统,IBM、SUN这些企业都是采用自己的芯片、自己的操作系统,自己的应用软件。由于每个公司形成条状的市场割据,缺乏规模效应,成本也居高不下。后来,“IBM兼容机”改变了这个状况,微软专做操作系统和部分应用软件,Intel做芯片,整机由PC公司制造。每家生产的计算机都几乎相同,用同样的软件,成本大大降低,也便于学习和使用,计算机很快普及起来。前者叫纵向整合,后者叫横向整合。因为微软—英特尔模式的成功,苹果模式的失败,业界达成了共识。各司其职,每个公司只能做自己擅长的一部分。

 

2007年,苹果死而复生,iPhone手机操作系统和硬件均为自己生产,后来苹果又把这个产业链延伸到芯片。不少企业又开始觉得纵向整合也有道理,很多公司都开始不安分起来,都试图延伸到产业链相关环节。乐视贾跃亭在多个场合一直在强调“垂直整合战胜专业分工”,试图为自己的战略布局找到理论基础。

 

在笔者看来,垂直整合与专业分工都只是满足企业战略诉求的手段而已。用什么手段,取决于战略诉求与驾驭能力。垂直整合与专业分工都有适用边界。选择垂直整合还是选择外包,无外乎下列几种因素的权衡:

 

1)外部交易成本与内部组织成本的对比

 

2)核心能力与优劣势对比

 

3)哪一个能够更好保障用户体验

 

4)内外生产效率的对比

 

但是这种权衡,因产业周期、竞争格局、企业资源禀赋而已,不能一概而论。具体各自的适用边界,笔者将另行撰文分析。

 

4、多元化不等于生态化

 

企业推行多元化战略最早的出发点是为了分散风险。而生态化战略寻求的是不同业务之间的关联性。在各产业全面互联网化之后,那些搞多元化的企业都在思考不同业务板块之间的关联性。GE以前是非常典型的实施多元化战略的代表,尤其是杰克·韦尔奇年代。但是在2015年,GE出售了2000亿美元规模的金融资产,2016年把旗下家电业务以55.8亿美元出售给中国海尔,重新聚焦在工业领域。这又是为何?

 

笔者认为,这是GE由多元化向生态化战略推进的一个重要里程碑。在GE新的战略格局之下,不是没有金融业务,而是围绕着工业互联网相关的航空、能源等领域布局产业金融。用生态化取代多元化,实为明智之举。

 

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